编辑导语：互联网的产物司理 们，对于PMO这个职能应该不生疏 。互联网PMO区别于传统的PMO有了差异的事情着重 点。作者从十一个方面分享了自己对于PMO方面的一些事情绪 悟与思索 ，希望对你有所资助。
互联网的产物司理 们，对PMO这个职能通常不会感应生疏 。甚至我们还会看到一部门PM实验转型成PMO来一探在产物解决方案设计之外的治明确 决方案的“快乐”。你是怎样 明确 PMO的？他是聚会会议组织者？进度的Pusher？抑或是复盘会上谁人 专心 在向导 各人一起发现问题的人？
以下是我在自己民众号上首发的一篇团结 PMO小几年岁 情履历 的一些感悟与思索 ，在做PMO之前，我也是一位产物，而且我很喜欢做产物，甚至在做PMO时我把自己，把自己设计的每一次聚会会议每一个机制，每一个治明确 决方案都看成产物来设计，来“销售”。
希望这篇文章可以资助产物偕行 们更Open的相识 PMO。
虽然也请当心，我在本文所表达的开放门户 的PMO是很是开放的，看起来很是有趣，可是 现实 到了企业里可能会有种种约束 ，PMO的定位许多时间 是需要自己打出来的。万万 别误导了各人以为那里 的PMO都很“开放”，在我看来，还不是。
一、配景在互联网事情无意 照旧会被问到PMO的缩写是什么，更不用说“PMO到底是做什么的”这个问题的提及率了。
对互联网老人来说可能都已经习惯成自然了，每小我私人 心中可能都有一个PMO的“容貌 ”。但各人可能不知道的是，就连建设了若干年的PMO团队都也还在一直 的在举行 自我认知迭代。而以下是我这一段时间来，在PMO事情岗位上积累的思索 。
二、目录“官方”的PMO界说“传统”PMO在做什么“互联网”PMO在做什么我所明确 的，被互联网重新“界说”的PMO和其他治理职能的区别与联系互联网里PMO得以存在的基础缘故原由 （之我见）“千团千面”的PMO互联网“界说”下的PMO的几个焦点事情偏向互联网PMO从业者未来职业偏向的小展望两点收获感悟“开放门户 ”三、“官方”的PMO界说PMO一样平常 指项目治理办公室。项目治理办公室是企业设立的一个职能机构名称，也有的称作项目治理部、项目办公室或项目治理中央 等，英文为：Project Management Office ，缩写简称：PMO。PMO是在组织内部将实践、历程、运作形式化和尺度化的部门，是提高组织治理成熟度的焦点部门，它凭证 业界最佳实践和公认的项目治理知识系统 ，并团结 企业自身的营业 和行业特点，以此确保项目乐成率的提高和组织战略的有用 贯彻执行。
——百度百科
从界说中着实 我们不难拆解出三个焦点要素（本质、抓手、目的 ）：
首先在这个界说里，PMO本质是一个部门；其次PMO通过抓手：“将实践、历程、运作形式化和尺度化”，“运用业界最佳实践和公认的项目治理系统 ”并“团结 企业自身的营业 和行业特点”；最终实现目的 ：确保项目乐成率和提高组织战略的有用 贯彻执行。以上的界说看似简朴，然而在没有深入企业治理领域的情形 下它背后所隐含的看法照旧不那么容易明确 的。
例如：
“战略”是什么？长什么样子？在现实 事情中是什么内容？怎么落地？“项目治理系统 ”是什么？长什么样子？在现实 事情中是什么内容？差异营业 和行业都有哪些特点需要思量 ？哪些在什么情形 下是要害要素？怎么样算是战略有用 贯彻执行了？我想也正是这每一个看似简质朴 则深邃的词汇背后的差异明确 以及情形 的差异铸就了当下在差异行业甚至差异企业百花齐放的PMO团队。
四、“传统”的PMO在做什么让我们先来看看相对“传统”（中性词）的PMO一样平常 都在做些什么？这些内容来自于与偕行 就“传统”PMO定位的交流以及自己在外企、传统民企事情履历 的整合。虽然从知乎和一些历史悠久的外企的招聘JD上信托 各人也都能看到类似的表述。
在传统定位下的PMO通常有异于项目司理 。PMO更像是HR三角（COE/BP/SSC）里的COE，而项目司理 更像是BP（弱/平衡矩阵结构里），甚至营业 认真 人（强矩阵结构里）。
在这样的系统 里，项目司理 通常掌握一定水平的治理钱和人的权力，有相对明确的职责界定，是项目成败的主要 责任人。而PMO则主要制订 尺度、举行 培训、认证系统 以及举行 集中管控与治理等事情。
乍一看起来，有异于项目司理 的PMO似乎特殊 厉害的样子，但若是 PMO一直高高“在上”，脱离一线和营业 ，尤其若是 资历还很是年轻，那势必容易受到项目司理 的挑战。
而在我所听闻到的情形 也是云云 ，尤其在一部门相对强调小我私人 主义的企业或者地域文化下，真正厉害的项目司理 反而有着更强的能力和影响力。
项目司理 与PMO岗位区别化；项目司理 职责界定清晰（通常偏交付）；PMO偏项目治理系统 搭建、集中管控、治理及人才作育 。以上三点即是我能深刻体会到的，也是本文所指的“传统”的PMO定位的要害特点。
五、“互联网”的PMO做干什么我结业之后的第一份事情是在外企做手艺 事情，在外企的事情情形 里给我一个最深印象就是系统 完善、职责明确、协作清晰。公司有较量 完善的支持 系统 ，让你可以把精神 集中自己应该做的事情上，任何不是自己分内的事情基本都可以快速找到责任方和协作要领。
除了外企的手艺 ，我尚有 幸在创业民企从事过偏运营和产物的事情，在创业企业可不像外企这么幸运，分工并没有想象中明确，甚至一人兼任多职，同时也可能履历 很是快速的组织调整转变 。
在进入互联网做PMO之前我以为创业企业的组织情形 可能就已经是最糟糕的了。可当我真正在互联网做起PMO之后我才发现，之前那些遭遇可能都已经算不上什么大事了。
为什么呢？由于 在互联网从事PMO岗位，除了要应对转变 极快的市场情形 和组织转变 ，更难题 的是可能没有人能说得清PMO的职责到底是什么。综合这些年的面试和JD阅读，归纳出其中最常见的有以下五类PMO类型：
这五类PMO在事情内容上并没有特殊 严酷 的区分，都可能要做项目交付、也有可能需要明确 营业 （下文会讲到常见的六个事情偏向），可是 通常他们事情的最直接起点 是不太一样的。这五种类型的名称也因此得名。
产研型PMO-通常聚焦于关注产研效能和重点产研项目交付，产物研发的质量与效率通常是第一要务。
营业 型PMO-通常关注营业 效能和重点营业 项目交付，营业 目的 的告竣是第一要务。
交付型PMO-区别于产研和营业 型一样平常 的内部交付，这里指的交付型PMO是对外交付，例如SaaS类互联网公司的系统交付与部署，项目的顺遂 部署与交付，拿下条约拿到回款是第一要务。
助理型PMO-饰演的是Leader助理的角色，又区分为行政助理和营业 助理两种（此处不再进一步界说助理的事情内容，我明确 这类PMO的存在，某种缘故原由 来自于Leader欠好意思设置 助理title的下属）。
战略/组织型PMO-这类PMO通常关注战略的落地和组织建设，提升战略落地简直定性和效率以及提升组织效能是第一要务。
番外意料 ：说到这里你有没有发现，一大部门互联网的PMO做的事情就是我们所说的项目司理 （Project Manager）在做的事。那么为什么互联网很少听到项目司理 这个词而，PMO却越来越多的泛起呢？
我的一个简朴粗暴的意料 ，就是互联网尚有 一个很是流程的岗位叫“产物司理 ”的简写营业 PM，为了区分这两个PM（Project Manager / Product Manager）最终组织选择了PMO来对互联网项目司理 举行 “称谓”。
很兴奋的是就在最近和一位同事谈天 时，他也表达了在某个公司的某条营业 线里确实有着类似的缘由。
六、我所明确 的，被互联网重新“界说”的PMO从上面五种互联网常见的PMO类型不知道各人有没有看出来，PMO在互联网似乎是一个能“上天入地”的职能。能管营业 、产研，能做战略、组织，还能做助理。那么他和其他治理职能的区别和联系又是什么？PMO存在的缘故原由 和意义又是什么呢？
“互联网里的PMO是？”这个问题，若是 用我的语言表达，互联网的PMO是：
“以项目治理为基础，以提高组织战略落地确定性和效能为目的 的，治理痛点杀手。”
这个界说的领域着实 很大，甚至打破了对PMO的通例认知。它只限制 了PMO的起点 （“以项目治理为基础”），却不去约束PMO将要使用和践行的治理领域知识。
越来越多的互联网PMO应该已经意识到在企业里，一个项目的成败不仅仅取决于项目治理自己，还可能因外部情形 或者受组织内部的项目驱动因素转变 所影响。后一种我明确 正是项目治理领域的组织级项目治理层面所希望研究和影响的领域。
我并没有刻意的想去拔高PMO的意思，由于 在我所曾服务的企业里，我是真正在实验践行这样一个界说的。
为了支持 营业 战略的有用 落地，我们可能需要去实践营业 流程治理领域。为了镌汰 战略落地的折损，我们可能会饰演战略或者目的 拆解指导 师的角色指导 营业 或组织战略的制订 和拆解。甚至为了团队人才实力 的建设，我们会去研究胜任力模子 并深入一线举行 专家履历 萃取。但凡我们发现一个治理问题很主要 ，若是 解决了对企业的ROI很高，而且在没有更直接专业的资源可以去解决时，我们就要成为谁人 “痛点”的杀手。
七、和其他治理职能的区别与联系是什么？治理学科四通八达，为相识 决某一个学科或者职能遇到的问题通常需要引入或者涉猎另外一个学科的知识。例如作为战略治理专家为了促进战略落地，可能需要组织结构设计甚至绩效设计能力；再例如作为组织厘革专家为了有用 治理组织厘革，可能需要项目集治理能力来协调多方并行加入和转型。
尤其在勉励学科跨界发生创新的这个时代，治理职能的界线 更越来越模糊了。这是我明确 治理职能间区别与关系的大配景。而在这之下从PMO与其他治理职能的关系上，我总结了以下三大常见的关系，这三个关系并纷歧定自力 存在，通常是混淆泛起在一个企业里。
1. 平行关系平行关系指在一项事情/行动上，PMO的治理领域和行动与另一个治理职能职责清晰，职责清晰。例如交付型项目的进度治理通常就很明确是互联网PMO的领域，而绩效薪酬设计很明确是HR团队的领域。
2. 战友关系战友关系指在一项事情/行动上，PMO的治理领域和行动与另一个治理职能职责相对清晰，但需要相互相助。例如在一个组织结构妄想 由职能型向矩阵型转型的项目历程里，PMO和HR团队通过亲近 的相助来团结 设计结构、激励和治理系统 。
聊到这，不得不提到来自“续华先生 ”的一篇文章，文章里提到PMO是“联接者”、“助推者”和“践行者”，尤其针在“践行者”部门提到以下：
践行者：从点（项目中的详细 问题解决）到线（长效优化机制建设）到面（厘革治理）的践行者
引用自：https://www.sohu.com/a/396868515_100126021
我读到这篇文章的感受是，就连建设了多年治理系统 的企业，PMO一样有云云 强的无邪 性和空间来推动治理厘革，信托 在互联网的PMO，有更多的时机在企业需要时提供多种多样的价值。
3. “补位”关系补位关系指在一项事情/行动上，PMO的治理领域和行动可能属于各人公认的另一个治理职能的领域，但现实 与该治理职能的事情并无重复造轮子的情形 。
这种情形 下PMO在饰演的更多的补位角色，填补 该治理职能的资源或精神 不足。例如人才的“选”“用”“育”“留”一样平常 属于人力资源领域。可是万万 别小看这四个字的规模与深度。
单纯拿”选”来说，HR团队可能要花精神 做战略剖析 、组织设计、人才盘货 、胜任力模子 构建，进而才气让人才的选择更精准的适配战略与组织需要。而”育”也是，一个团队可能需要专业手艺 建设、向导 力建设、向导 梯队的建设等等，这一系列若是 想要做得专业和规范，是需要泯灭大量的精神 和时间的。
但作为PMO你可能会发现一个项目的成败有时间 真的有可能来自于人或者组织的能力不匹配。那怎么办？保障重大项目交付或者治理系统 建设之余，PMO也还可能加入到团队作育 项目中，与HR一同照料人才胜任力模子 ，甚至作为项目治理的讲师加入到培训妄想 中。
除此之外，PMO还可以作为战略指导 师推动战略制订 ，作为团队复盘指导 饰演OD的角色陪同 团队发现问题找到解法，推动组织效能提升。这些看似PMO“特殊 ”之事，都是PMO可能做的为团队和营业 好的事情。
在这些事情上，若是 自然 有HR团队或者战略团队存在，那PMO与该团队的关系就是补位关系。
在我的履历 里，平行、战友和补位关系都遇到过，这个历程中也曾担忧过自己是否有“越界”的情形 。但若是 历程中各人协作优异 ，最后也拿到了对公司和相互有益的效果 。那自己不就是价值吗？
这也是为什么在我看来，PMO应该是治理痛点杀手，而不仅仅局限于解决狭义的项目治理领域内的问题。
八、互联网里PMO得以存在的缘故原由 （之我见）从事PMO的同事偕行 时常会用一些自嘲的话来相互奚落 。如：
PMO不在焦点价值链上，似乎有和没有都没啥关系。作为PMO你能说出你在项目里的奇异 价值吗？
许多公司PMO干了几年把公司项目治理能力作育 起来，自己就黄了。
在我的看法里，我认可PMO不在焦点价值链上，也认可没有PMO营业 一样能够转得起来。甚至我的看法是越能让一个团队脱离 PMO之后可以高效自运转的团队，越是一个好的PMO。那云云 回过头来看，PMO得以存在的基础缘故原由 到底是什么呢？
在我看来PMO得以存在的基础缘故原由 是：企业内治理精神 的不足。
而PMO是在互联网领域，除了种种治理BP角色外主要 的治理精神 出口。因此PMO有了存在的主要 基本和价值。
那么为什么企业会存在治理精神 不足的情形 呢？在我看来至少有以下几个缘故原由 ：
1. 治理者自然 精神 不足治理者的一天着实 一点都不简朴，要开种种周会，面试高阶人才，网络 战略信息，做稳重 的营业 妄想 和决议 ，接受上级和各职能部门的建媾和 相同，差旅谈相助，应对突发的主要 卡点和部门冲突，甚至为须要的项目或者下属站台…
幸亏有财政、战略、人力BP、PMO同事协助治理者来做好种种支持 事情，否则治理者可能一天24小时都不用休息了。
2. 治理职能精神 不足除了治理者，治理职能的同事（例如战略BP、HRBR）一样忙得不行开交。这一点在之前讲PMO与其它职能团队的互补关系时着实 也有提到。
随着各治理职能学科的细腻 化以及专业化，我信托 若是 想做好一个治理职能所需要破费 的精神 会越来越多，只不外各人一直在做平衡与取舍。
3. 互联网高无邪 性的营业 要求互联网高无邪 性的营业 要求，通常引发了两个常见的组织特征：
①扁平化结构
②重协作轻流程，而这两点恰恰加重了治理精神 的消耗。
本质上它是一种用人的治理精神 来替换 重结构和强规则管控，最终支持 营业 无邪 性的一种模式。这种模式下，势必对治理精神 会有极大的消耗。很直观的一个征象 就是流程虽然少了，可是 聚会会议多了。
以是 暂且不说PMO在项目治理领域的专业性，单从战略落地历程中的种种治理问题上，PMO都可以替治理者和团队分管许多治理精神 ，以此为团队带来价值。
而且在我肉眼可见的当下互联网的治理模式下，仍然还会继续催生强盛 的治理精神 需求，PMO确实是现在 所能看到的快速补足并相对无邪 适配这一精神 需求的职能。
九、千团千面的PMO正由于 PMO存在的基础缘故原由 是治理精神 的不足，以是 PMO的主要焦点目的 就是在治理精神 上的补足上。但这么提及 来照旧太抽象，PMO的事情应该长什么样子呢？
我的明确 是，互联网的PMO没有绝对的定式，是“千团千面的PMO”。
缘故原由 在于差异的治理团队在某个时刻下所需要的，以及PMO所能投入的切入点是纷歧样的。因此在做PMO事情妄想 时我们要团结 差异的因向来 加以识别和考量。以下几个维度是我常用的主要 考量点：
其中1、2是基础，3、4是要害。
1. 营业 特征营业 在差异的生命周期和市场情形 下要解决的焦点矛盾的差异的。
美国最有影响力的治理学者之一爱迪斯提出了企业生命周期的十个阶段，进一步提炼后可以大致划分为创业阶段、生长阶段、成熟阶段和衰退阶段（我以为 还可以加上“再创业期”）。这着实 就是指导我们剖析 PMO治理切入点的一个常见视角。举两个容易明确 的例子：
第一，在创业阶段的营业 ，一样平常 来说无邪 应变快速试错是焦点，那么治理精神 通常重在商业模式的探索及快速的能力与资源获取。这个时间 的企业通常不需要正式的PMO，纵然需要也是更多需要投入到商业模式的探索中，而非流程机制系统 搭建。
第二，在成熟阶段的营业 ，一样平常 来说营业 趋于稳固 ，通过治理创新来降本增效是焦点，治理精神 通常放在降本增效上。这时间 PMO能做的事情可能就许多了，焦点是找到谁人 当下最要紧的治理痛点。
组织结构是否需要矩阵化？项目治理系统 是否需要规范化？流程机制是否需要加固、刷新 或者信息化？PMO通常可以从组织级项目项目治理诊断或者OD组织诊断出发去为组织发现并解决问题。
除了企业内在的生命周期，市场外部的情形 一样主要 。用户是To B照旧To C，竞争是强烈 亦或清静 ，行业的生长周期是起步照旧衰退，对应手艺 更迭是否迅猛。这些外部因素往往通过影响组织战略进而影响组织和配套治理方式。是我们做治理选择所要关注的“势”。
2. 团队特征团队也一样，我们要去关注在差异的组织结构，文化和职能属性上在某一时刻需要解决的焦点矛盾是什么，它们通常也会有所差异。
例如在组织结构上，营业 团队的焦点矛盾通常可能是怎样 顺应 快速转变 的市场情形 ，而开发团队通常关注的是若是 高质量高效率高气氛的保交付，这就导致PMO在支持差异组织时需要关注的点差异。
在文化层面也是云云 ，进一步先容 前给各人安利一个我较量 喜欢的对立价值观模子 （Competing Values Framework）。
该模子 有两个维度：一个维度的两个偏向为“强调无邪 、动态性” VS “强调有序、稳固 性”，如阿里巴巴等互联网类企业，其组织形式和产物组合富于转变 ，而一样平常 的政府组织就偏向于稳固 。
另外一个维度的两个偏向为“内部导向，强调整合统一”VS“外部导向，强调差异和竞争”。如丰田等组织全球化历程中会由于 差异区域的从差异接纳差异的特征，而IBM内部的治理模式则高度统一。
引用自：https://www.sohu.com/a/378771720_300134
这两个维度通过2×2矩阵可以将组织划分成4种类型（详细 见上链接），针对差异类型的组织文化，我们会发现它们有着差异的导向、价值驱动因素和有用 性理论（更多见以上外部链接）。这些内容都可以成为PMO举行 治理切入点的参考。
例如关注内部和整合，同时强调稳固 和控制的文化下，有可能流程治理和系统 建设就是PMO的一个治理切入点。
可是 在适配文化举行 治理的时间 有一点是需要强调的。我以为 ，一个组织的文化应该去适配它的生长阶段和营业 ，因此在思量 组织文化去落地治理手段前需要我们去判断这个组织文化是适配营业 生长的。
若是 文化自己不适配组织生长，那么我们的着力点甚至有可能是通过项目治理去协助HR团队一同调整组织文化。无论是把文化调整融入到项目治理系统 设计里，照旧甚至作为组织厘革项目的司理 进入到组织厘革的焦点团队。
营业 特征和团队特征配合决议 了当前治理精神 所应该投入的重点，而PMO作为治理精神 肩负职能之一，若是 不能帮组织解决焦点矛盾，就很难体现出价值，也容易缺乏成就感。以是 说对营业 和团队特征的思索 是PMO寻找事情偏向的基础。
3. 治理者自我特征其次，除了找到组织的焦点治理矛盾，自身具备能力以及治理者的明确 与认可也是PMO寻找事情偏向时的要害。由于 事情阅历缘故原由 ，每一个治理者对于PMO的定位和明确 通常是不尽相同的，每个PMO身上所具备的治理履历 和知识也是不尽相同的。
有了营业 特征和团队特征的需要作为事情基础之后，还要解决自身能力以及所支持治理者明确 与信托 的问题，基于治理者的明确 和信托 去资助他解决焦点的治理矛盾。
营业 、团队、治理者、小我私人 特征，一直是我思索 PMO事情的四个主要 考量点。
十、现在 所能见到的PMO常见事情偏向做完一大轮发散，就像做聚会会议指导 一样，习惯性的总想要收敛点什么。虽然看似PMO可能性云云 之大，可是 PMO事情偏向这个事，是一个PMO、组织、企业/营业 治理者生长配合决议 的事情，基于某个时刻多几若干 照旧能有迹可循。
团结 我自己所见所闻，总结了以下几个常见的事情偏向，试图抛砖引玉，闻声 更多可能性。以下六个事情偏向与之条件 到的五种PMO类型并不冲突，只是视角差异。
五种PMO类型是从事情目的 或者起点 出发去看PMO，它通常被用于称谓。而以下六个常见事情偏向是从事情内容出发，它通常被用于PMO事情的妄想 和详细内容的分类。
项目交付-如单项目、项目集、项目组合交付保障流程治理-这里的流程主要指营业 流程，包罗梳理，妄想 和优化等战略衔接-如战略解码，目的 治理系统 （着实 属于4的子集，但主要 ）系统 建设-如项目治理系统 建设，知识治理系统 组织建设-如矩阵型组织厘革，项目文化培育，组织效能诊断营业 创新-如跨营业 线横向创新探索（以上3理论上是4的一个子集，但较为主要 ，单列一项以突显）
这里有项目、有流程、有战略、有系统 、有组织也有营业 ，看似超出项目治理，但着实 并没有乱入。只要回归到对互联网PMO的全新明确 ：
“以项目治理为基础，以提高组织战略落地确定性和效能为目的 的，治理痛点杀手” 你就会发现，以上这些都是PMO的可能性。
而着实 除了这些可以思量 写进妄想 的偏向，在PMO的价值输出上，我们还能见到一些专业软手艺 的输出对组织资助一样重大 。例如指导 手艺 在战略妄想 、组织/营业 复盘上的使用。若是 仔细 ，你就会看得见许多PMO同事围绕着组织，在做着许多默默而伟大的事情。
十一、互联网PMO从业者未来职业偏向的小展望时而会和同事偕行 一起聊到未来展望，有的朋侪 对PMO岗位持有略微消极的态度，由于 发现做着支持型的事情，只管 初期可以相对容易提升 和生长，但到了中后期却往往会遇到生长天花板。
以上看法我以为 对也差池。对是由于 凭证 企业内PMO的组织架构、汇报层级和文化，有的企业里PMO确实不那么容易争取到很高的空间，甚至组织层级越做越低。
可是 若是 回到能力视角，PMO身上带的是一系列随着履历 生长的治理能力。但凡PMO始终在高ROI的治理支点上历练，我信托 或许率生长起来的照旧社会上互联网当下相对炙手可热的治理能力。具备这样的能力，专心 去追寻照旧很有可能探索到自己在企业和社会里的一席之地的。
虽然PMO职业出口一定 有无数种可能性，但我所能见或能想到的几个通道有：
治理通道：PMO总监高管通道：CIO咨询/培训通道：治理咨询/培训专家营业 通道：营业 /产物认真 人跨职能通道：战略/OD/HR这内里 有些路趟的人多了，路径很是清晰。而有的路走的人还不多。但我始终信托 有能力傍身，加上一直 的接触，路就或许率会趟出来。
十二、两点收获感悟1. 做合资人特殊 谢谢我在PMO岗位上的第一位Leader，在我入职2个月的时间 用最精练 的一个词帮我深刻的意会 了互联网的PMO。在那段对话里，她问我以为 PMO是做什么的？
我用一大段话似懂非懂的诠释 完PMO的定位后，她告诉我（或许的意思是）在她看来PMO就是治理者和营业 的“合资人”。这句话其时在我心田 中回荡了良久 。也成为了指导 我打开视野，铺开 膀子，探索治理领域的钥匙。
2. 跳出“PMO”在和部门PMO Leader或者同事交流时，各人有时会表达出来对界线 冲突的担忧。担忧自己在做的一个事情是否跨了治理界线 。这个事情该想，可是 我更倾向于很是开放的向更多可能性去思索 。
例如当PMO在项目治理历程中发现组织架构有问题时，向内的做法是不言或少言，向外的直接做法是做为PMO角色推动组织架构调整。
但在我看来，着实 尚有 另外一种跳出“PMO”的可能性就是，我不做PMO了，我转做HR去做组织架构调整。在我看来对于高管来说，真正主要 的是胜任力而非Title，这就是为什么高管之间通常会举行 轮换。
我以为 PMO也可能云云 ，只要我们一直 磨练身上的能力，不需要拘泥于真正的Title，真正需要的着实 是被企业发现，争取自身能力为企业做孝顺 的时机。
特殊 希望组织治理者可以用能力视角来看PMO，这无论对PMO或者组织都是大有裨益的。甚至在我心中PMO岗位或许有一天还能成为中层治理者的“黄埔军校”，让新晋治理者在做“组织治理痛点杀手”，长出更强的综合治理能力，为组织迎接更为重大 的挑战做准备。
3. “开放门户 ”治理领域对一个看法或者偏向向来 有许多差异的看法或者视角，单独看都可能有自己的原理，只不外因时代、营业 、受众履历 的差异接受水平也各不相同。我信托 本文中对于PMO的看法也是一样，这可能算是PMO的“开放门户 ”吧：）
若有 激进之处，还请跨职能的读者多多明确 ，回归到源头来说，照旧希望差异治理职能打开事业去解决企业治理问题，要么平行、要么并肩、要么相互互补着陪企业迈向未知的未来。
本文由 @ Talen 原创宣布于人人都是产物司理 。未经允许 ，榨取 转载
题图来自Unsplash，基于CC0协议