泉源 ：领教工坊（ID：ClecChina）
作者：赫尔曼·西蒙（Hermann Simon），“隐形冠军”之父，德国著名治理学教授。
导 读
它们在震荡的经济变局中，仍能一连 生长赚钱 ；它们不必急速扩张，也能一直 提升市占率；它们倾覆 大企业的选择逻辑，从误差 打开全球市场。它们，是深藏在价值链中的“隐形冠军”。
30年来，西蒙研究全球各行各业凌驾2700其中坚企业案例，发现它们岂论在国际化、营收生长，甚至研发能量，都凌驾许多大型企业及全球品牌，而它们差异于大企业的奇异 模式，值得种种行业、差异规模的企业学习。
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阅读现代商管书籍，我们能学到一些乐成大公司的治理要领，但许多最乐成、最恒久、最具有竞争力的公司，它们的运作方式对外界都有所保留，即便专业人士也不得而知。
它们的战略或向导 要领，都未曾完整果真在商管著作或报章媒体上，因此感兴趣者皆无法得其门而入。
隐形冠军一书的案例剖析 中可以看到大量奇异 、名贵的最佳实务，且和大公司的治理要领十分差异，下列为其生长重点。
1
向导 者及目的
远大的目的 是乐成的基础，万万 别以为乐成出于无意 或幸运。
很少人能够真正追求一个目的 、一项使命 ，但隐形冠军的开办人及治理阶级 ，都是属于少数人群，他们不仅清晰 自己需要什么，而且尚有 顽强的意志、充沛的精神 ，甚至对事物的痴迷，正是这些特质让他们得以实现目的 。
但要乐成开办一家公司（暂时 别论将它生长玉成球化企业），光有意志力和目的 是不够的。
艺术家或允许 以依附 这些就能乐成，但要成为竞争强烈 的全球市场领航者，就必须拥有许多来自天下 各地的同盟。
企业家要做的是，把那股燃烧在心中盼愿 乐成的火焰，转达 到来自差异国家、有着差异文化配景的人们身上，这就是向导 的艺术，意志力和向导 力可以使所有人施展 出潜力，做到更好和最好。
2
高效员工
若是 一个团队有着强劲的动力，而且和企业融为一体，那么就能到达高效率。
以是 在一最先 就要挑选合适的员工，每个隐形冠军无疑都市举行 员工筛选。他们主要是透过团队自动 来做这件事，较少是上对下的向导 控制。
对一个追求高效率的企业来说，虽然无法容忍绩效不佳或逃避事情。较量 有利的做法是，让事情“略”多于人数，这样不光不会导致员工不满；相反地，还可以阻止 他们沦落 于没有现实 产能的运动。
隐形冠军缔造的条件，使职员 流动很是小，企业也因此获益。能够恒久留住专业人才，让投资员工训练变得很是值得。
隐形冠军的低员工流动率，体现他们高度认同企业文化与价值，并以事情允许与高效率往返 报。
3
深 度
隐形冠军和一样平常 企业最大的差异，在于价值链的深度与高度垂直整合能力。
最强盛 的公司在这两个面向上都有卓越的能力，在研发上的能力更强。
它们对外包及战略同盟 都有所保留，尤其是与焦点竞争相关的项目。
隐形冠军深知，奇异 性与竞争优势无法在市场上买到，只能由企业内部缔造。
4
分 权
与大企业相比，隐形冠军有着更强烈的分权意识，在执行使命 时，赋予员工更多自由。
由于细分市场，又拥有相当高的市占率，导致隐形冠军的生长遭受限制。
因此它们近年来有的选择“温顺 ”多角化战略，但也意识到这样做可能会危害传统优势，以是 便起劲 接纳分权治理的方式，通常甚至会生长到执法上完全自力 的公司。就这样，在一个整体 内部降生了新的小型隐形冠军。
分权对于调动企业活力的主要 性不能被低估，虽然它也必须与当责亲近 有关。
对隐形冠军来说，分权让它们纵然在组织结构变大、变重大 的情形 下，依旧能保持传统优势。
5
专 注
天下 上只有少少数的人，能同时在多个领域获得卓越成就。因此，对于想要取得成就的人或企业，我们建议把精神 集中运用在某个专业领域。
正如医药包装系统的全球向导 者乌尔曼公司（Uhlmann）说的：“我们只做一件事，可是 做得很棒！”
隐形冠军团队一样平常 都不是天才，但他们比其他人更能把精神 集中在有限的资源上，直到拔得头筹、取得领先。除了要明确 专注外，还要知道你不要什么，这样就可以阻止 低效率。
隐形冠军也告诉我们，“园地”的界说有主要 关系，单单一个合适的市场界说，就能是取得领先职位的先决条件。
但这个界说必须对外部商机与内部竞争条件深度考量后再做选择，至少在一最先 ，我们建议应只管 避开强烈 竞争与正面厮杀。
只有当人们把精神 集中在现有资源上，才气实现远大的志向。而界说园地的自己，就是最先 专注的第一步。
6
全球化
金球化可能是改变我们这几代人生涯 的最鼎力大举量，能够善用全球化的企业，无疑会获得无数的生长时机。
全球市场要比单一国家的市场大几倍之多，虽然是专业利基市场，在全球规模内也会获得足够的订单额度，足以实现充实的规模经济。
网络和现代交通工具的使用，让各规模的企业都容易进入天下 市场。全球生产和销售系统的结构，需要好几代人的起劲 ，而且需要坚韧的毅力。
首先，销售要国际化，之后就是人事，最后是治理，而多数隐形冠军停留在这个生长历程的中段。但未来一定 也有一些品牌或企业，最终只在本国活跃生长。
要留在本国或往外洋生长，是值得深思的问题。国际化能为企业带来亘古未有 的生长时机，即便对小型企业也云云 。
为了好好掌握这些时机，必须战胜 国家与文化的疆界，坚韧不拔地起劲 下去。至于国际化的最大挑战，则在于职员 的国际化。
7
创 新
隐形冠军的相对市占率由于 创新有显著提升，它们已经进入高度创新的阶段。隐形冠军巧妙团结 市场需求与科技，让两者同时成为生长动力。
就隐形冠军的创新效果 而言，职员 的素质比预算崎岖更为主要 。
与大型企业相比，隐形冠军获得一项专利只需要五分之一的时间、资源与用度，而且平均每个员工持有的专利数目 ，是大企业的五倍之多。
一连 一直 的小改善，比划时代的突破更容易实践，而客户与这些创新运动细密 连结在一起。
最后，创新是恒久有用 的竞争手段，它主要是创意和职员 素诘责 题，而不是用度的问题。
8
靠近 客户
隐形冠军的乐成告诉我们，以客户为导向比以竞争为导向更主要 。
它们以为 与客户的恒久稳固关系，是最大的竞争优势，甚至比专业手艺 能力还要有价值。组织结构小，更能有用 贴近客户。
贴近客户比行销专业性更为主要 ，虽然随着企业规模的扩大，后者也是企业的生长重心。
一心一意 为客户着想，自然会发生竞争优势。而要求特殊 严苛的顶尖客户，跟卓越的竞争对手一样，都能激励企业有更好的专业体现。
隐形冠军多元且重大 的内部竞争优势，让它们与客户的关系越发细密 ，连带提高市场进入障碍。
综合前述这八项隐形冠军的生长特点，中央 说明需要有强盛 的向导 力，而且要有雄心壮志的目的 和企业愿景，藉此激励员工团结相助。
第二圈则是隐形冠军的内部竞争力，“深度”意味着奇异 性与竞争优势只能在企业内部缔造；“分权”则代表赋予现实 执行者高度自主权；而这一切都由能力卓越的高效率员工来实验 。
至于最外围的第三圈，则是这些竞争优势体现出来的现实 作为。
隐形冠军一样平常 都专注深耕一个利基市场，就算是接纳“温顺 ”多角化谋划 的企业，也会把它们的主要精神 集中在某种营业 上。
此外，一直 创新保证企业在全球市场的竞争中能够保持恒久优势，而贴近客户则保证手艺 和市场需求不会南辕北辙。
最后，隐形冠军接纳全球化战略，因此纵然在奇异 的利基市场，也能获得极大的生长空间，致使规模一直 扩大。
给战略妄想 者的建议
战略家与战略妄想 者，一直都在寻找企业乐成的基本原则与模式，但所有的谋划 治理原则都有其执行条件，必须视现实 情形 而定。
在企业的生长战略上，没有一体适用的乐成方程式；只管 云云 ，我们照旧可以总结一些经隐形冠军证实有用 的诀窍。
永续谋划 的能力
福伊特公司（Voith）执行长赫尔穆特·科曼（Hermut Kormann），在某次谈话中提出了一系列的问题：“福伊特已经有一百多年的历史了。我们想在下一百年继续生长。要怎么做到这点？现在必须做什么？那些已经有两百多年历史的企业，其时都做了些什么？”
这些问题是一个企业向导 人所提出来的，光是这点就不算寻常，我小我私人 从未在任何上市公司听过类似的提问。
差不多有40%的隐形冠军凌驾百年历史，我们所视察历史最悠久的一家企业——阿申巴赫公司（Achenbach Buschhütten），建设于1452年。
相较之下，一样平常 企业存在的时间就较量 短，它们绝不是“永续谋划 ”的专家。
在一代人的时间内，半数以上的股份公司休业 或被变卖，而这样的事不只发生在德国，在美国也同样云云 。
光是在1990年月 ，德国最大的上市公司有37%都消逝 或被接受 。
若是 生涯 是企业的最主要目的 ，那么企业显然碰面临许多严苛挑战。在这种意义上，赚钱 已经不再是公司谋划 的主要目的 ，而是继续生涯 下去的保障手段。
那么，隐形冠军是怎样 做到在市场中恒久生涯 的呢？在此只提出简朴几项要害要素，能够体现其优异 的基础生涯 手艺 ：
• 以久远的眼光来思量 问题，而不是像一样平常 战略妄想 那样，只看未来三、五、十年的时间。
• 企业向导 层必须有高度的一连 性。
• 在公司的财政方面（如融资泉源 等），接纳审慎 守旧的态度，以便企业在难题 时期也不会有风险。但这体现可能需要拒绝一些快速生长的时机与短期大量赚钱 。
• 不追求时下盛行 的治理风潮，而以永续生长的谋划 要领为原则。
• 要有渡过艰难时势 的毅力，至少必须安度市场兴衰期。
• 高员工忠诚度，同时企业家或向导 阶级 也需具备高度责任感。
• 聚焦战略或多角化战略何者对企业生涯 最有利，现在 没有明确谜底 ，可能也无法完全厘清。对家族企业来说，多角化有个利益，可能导致许多自力 的子公司，可以平均交给后继者接受 。
在此，我居心 留下一个开放式问题，让现代企业的战略妄想 者，在制订 相关战略时能够好好思量 。
一间公司能否在以后 百年内继续生涯 ，是否与人们今天的妄想 与行动有关？若是 是的话，要找出确保企业在百年后继续生涯 的要领着实有难题 。
无论怎样 ，这类问题值得好好深思，而隐形冠军的现实 案例可以当做优异 的参考泉源 。
阻止 失误的能力
最后，赫尔穆特·科曼以为 ，这群中坚企业与一样平常 企业相比，并不具备更优异 或更智慧的战略洞察能力，可能只是明确 避开高风险的运动，或是能在犯错时快速填补 。
他说：“若是 要乐成，着实 不需要太智慧，只要不愚蠢就可以。”那么，哪些高风险的运动是隐形冠军起劲 阻止 的呢？下列是其中几项：
• 删减研发预算等来缔造赚钱 最大化；
• 战略偏向摇晃 不定；
• 脱离焦点事业的多角化谋划 ；
• 冒险的投资行为与太过杠杆操作；
• 过于慌忙或太过的收购；
• 未经深图远虑 的外包行为；
• 太过依赖外部治理实力
• 过多对企业无益的失焦运动。
除了这些，虽然尚有 其他项目。隐形冠军能够阻止 这些错误，就反映了它们的典型优势。
虽然，犯错在所难免，但我们推测隐形冠军纵然犯错，纠正的速率 与态度，也比一样平常 企业要快而且坚决得多。
* 本文摘自《隐形冠军——21世纪最被低估的竞争优势》。