小李原为该公司企划部门的科长，是一位起劲 进取、认真认真 的年轻人，且为留美硕士，颇得老板的欣赏 ，在营业 部门主管出缺之后，在众多竞争者中，老板决议 升他为营业 部主任，可是小李还没有享受到升迁的喜悦，却已感受到营业 部门所传出不友善的讯息。
原来营业 部门的科长老张，在公司服务已久，是现在 公司少数几位资深干部之一，由营业 员一直做到科长，现在 认真 的是公司最主要产物行销，由于年资己久，与客户间建设了优异 的关系，其属下的营业 员对其亦甚为倚赖。可是公司近几年营业 虽尚维持平稳，却总无法突破。
在此波人事异动中，各人原本均看好老张会接掌营业 部门，老张自已亦甚笃定，谁知老板为求营业 部门能有新的气象，注入新的治理方式，以期公司营业 能更上层楼，乃对小李委以重任，老张心里真是满肚子的不平气，对小李所提新的理念与批判 ，且常体现小李他有能力带着客户一起跳槽，另立门户，面临 老张的掣肘，小李该怎样 来推动业绩？
某一整体 企业拥有十八个事业部门，海内外转投资企业五十余家，谋划 内容横跨食粮、食物 、仓储配送、游乐事业、商业 、租赁、营建、电子及金融等项目：在『追求高生长』及『国际化』两大战略下，与国际着名 企业配合投资相助，以吸收 国际化谋划 的看法与手艺 。更进而跨出本土迈向国际，除了购并美国着名 饼干厂，并于加拿大、中国大陆及东南亚等地投资谋划 。
该公司于1967年7月以资源 额$32,000,000建设以来，经多次增资后，阻止 1986年12月31日止，额定及实收资源 总额均为$18,461,040,000
股，每股面额＄10。本业主要的谋划 项目为种种食物 、乳品、食物 、饲料、面粉等之制造、加工及销售。现在 在海内有五十余家协力企业。
该公司投入大陆资金已逾美金一亿元，已开工生产的据点包罗近十一个食物 制造厂，兴建中的厂商有张家港油脂厂，此外尚有多家大宗食物 厂正在起劲 妄想 当中。除了在中国大陆广设生产据点以外，为了配合政府的「南向政策」，公司亦将谋划 的触角伸向东南亚等地，现在 已设立且生产的有印尼利便 面厂、泰国综合食物 厂及透过关系企业于越南设立的制罐厂及食物 厂。妄想 中的尚有菲律宾的利便 面厂、越南的饲料厂等。
此外，为了拓展企业谋划 多角化，该公司于1990年8月乐成购并美国某大饼干公司，1998年9月再并购另一国际着名 品牌公司，而其合并至其旗下后，无论在销售网络或是产物线方面，均有极显着 的扩张。并致力于改善公司财政结构，以提升产物竞争力，现在 已成为美国五大饼干公司之一，年营业额约四亿美元。在加拿大方面，则与某整体 相助建设投资移民公司，治理投资移民营业 ，并于温哥华地域投资兴建饭馆、办公大楼、购物中央 及生鲜超市等。未来亦将一连 举行 战略性之投资和外销市场之推广。
该公司秉持人才自已培育的原则，建设一套完善的员工教育训练及人才培育妄想 ，教育训练及人才培育妄想 ，孕育不少优异 的专业人才。为兼顾公司营业 拓展和员工小我私人 的生长，更计齐整 套相当完整的教育训练妄想 。从琳琅满目的内部训练历程至外洋研习妄想 ，目的 是只管 作到全员训练，配合「选才一用人唯德、用才一适才适所、育才一全人教育及留才一生涯生长」的人才资源理念，告竣其谋划 的二个目的 ，第一是获取利润，以维系企业永续谋划 ，并与员工、社会共享效果 ；第二是透过企业在职训练而作育 人才，以提升企业的竞争力。
然而，由于该公司各部门主管的个人主义，对于公司所提供的教育训练妄想 并未起劲 推荐员工加入训练。公司人事司理 虽然经常提醒各部门主管重视人才培训的事情，可是依效仍然有限。尤其该公司一直 较重视生产与行销功效，使得人事功效未能获得各阶级 治理者的普遍支持。为了使得公司有更多人才因应国际化与多角化的扩展，人事司理 正苦思有用 的人才培育战略。
另外，为了配合大陆设厂的需要，阻止 现在 为止在大陆恒久派驻的干部约有100名，其泉源 皆由内部所培训派驻，其作法是公司透过内部的征才，由各性能部门所遴选，使有意要外派的人可挂号储蓄，其中主要思量 的准则为忠诚度、眷属对驻外意愿、专业能力及已往在公司的体现等为主要考量重点，因此，在人才任用方面，其高阶主管大多由台藉干部担任，除相识 决初期营运的种种问题，还可和大陆事业群相互支持，以维持公司的文化与理气焰 气焰 ；其中，大陆厂总司理 相当于母公司的司理 ，司理 则相当于课长，中、下层主管则险些起用中方职员 。由于文化差异，公司在治理气焰 气焰 虽仍承续母公司的治理，仍然会有营业 员卷款或采购职员 拿回扣的事务 发生。此外，值得注重 的是，台藉干部外洋任期竣事 后，回到母公司时，通常无法连忙 安插合适的职位，使得他们大多有未受重视的感受。
该公司在印尼、泰国、美加等地，大多接纳在当地找寻合资的工具举行 投资，除了借重相助者在当地的履历 及销售通路及可能涉及一些执法障碍等因素外。另一个缘故原由 可能是语言不通的因素，例如在印尼与ABC公司相助。只管 东南亚的市场看好且菲律宾、越南等地在未来均会前往设厂，但当地的政治却有着令人忧心的高度不稳固 之处。
东南亚或其它地域在台藉干部的选、用、育、留上，最大的差异是必须自行培训，并无大陆事业群的人力可为后援外，其余在干部的遴选、任用、培育及留任等并无差异。因此，阻止 现在 为止在该地域恒久派驻的干部约有10名。印尼、泰国当地的下层或中阶主管多已本土化，台籍干部在人力资源方面并无特殊的作法，较差异处则是因宗教信仰上的差异(印尼为回教徒、泰国为释教徒)，阻止 去碰触这方面的禁忌。
问题与讨论：
(一) 公司对于驻外干部的派任虽属意资深主管，但其意愿大多偏低；中生代因公司政策不明心存张望；新生代又履历 不足，因此，应怎样 妄想 适当的驻外人选，并激励其意愿？实验 有用 的治理？对于大陆当地的人才应怎样 实验 有用 的任用、培育与审核 ？
(二) 面临 外洋事业的文化差异，该公司在人力资源治理方面应怎样 因应，才气成为一个具有竞争力的国际企业？
(三) 试从战略性人力资源治理的看法，剖析 该公司应怎样 有用 的培育人才？人事部门应怎样 调整其功效？
（本文作者邓玉金，资深HRD，着名 培训师，《招聘的8节实战课》著作者，民众号：邓玉金人力资源实战，转载请注明作者和出处）