（文/ 孙连才博士 北大纵横治理咨询整体 副总裁 资深合资人）
在差异的企业生命周期，企业面临的外部情形 与生长战略着重 点差异，需要关注的重点和治理的措施差异，因此会有差异的组织结构与之相匹配(如图所示)。
图 生命周期的差异阶段组织结构的重大 水平差异
初创阶段此时的企业生产与谋划 营业 主要集中在某一个细分市场，使用 差异化战略求生涯 。企业治理的重点是市场及产物战略和围绕市场需求举行 手艺 和产物创新。由于企业的规模小、产物单一，主要由企业高层治理者自力 作出决议 ，对协调水平要求较低。与此相顺应 ，企业的组织结构就很简朴，常接纳层数很少的直线制组织结构。若是 企业从事的是高科技手艺 ，要求有较高的创新开发能力时，也可能接纳分权的、治理幅度较大的扁平式组织形式。
生长阶段此时企业的战略重点在于数目 的扩张从而实现规模经济。在谋划 战略上，企业的明智选择是有限的相关多元化，尤其是驻足 于向自己焦点手艺 和焦点能力的产物偏向生长，即实验 一体化战略。企业应当逐步建设规范的营业 流程和制度，使其成为竞争优势的一部门，同时企业应该设计有用 的治理信息系统，增强基础数据的建设，以支持治理和营业 的生长，降低信息成本。因而企业应凭证 生产、妄想 、人事、营销等职能来划分战略责任，举行 使命 剖析，建设响应 的职能部门，亦即接纳直线职能照料制来实现对战略的支持。当企业面临的外部情形 较为稳固 ，产物结构、市场转变 不大时，接纳直线职能照料制能较好地配合决议 与治理事情，企业治理的重点是科学治理；当企业的外部情形 、市场转变 较大时，则选择顺应 这种战略需求的矩阵式的组织结构是最相宜 的。它有用 地平衡了集权与分权的关系，有利于推动企业的更进一步康健生长。
成熟阶段随着企业的更进一步生长，规模变得很大，原来所在的行业和生产的产物进入生命后期时，企业为了镌汰 谋划 风险，保持平衡 的投资利润率，使企业能一连 向宿世 长，要实验 产物多样化和跨行业多角化的谋划 战略。为了实验 这项战略改变，企业组织必须从原来的集权式向分权制改变，以增强组织对战略的顺应 能力。信息手艺 的生长，尤其是网络的生长为规模化企业保持高度的无邪 性、顺应 市场转变 缔造了条件。企业可以通过营业 流程重组、价值链的创新，为主顾缔造区别于竞争对手的价值，提高主顾知足 度，进而使主顾保持忠诚，维持及提高公司产物或服务的市场份额。营业 流程重组必须有组织各个部门间的配合和信息手艺 的支持 。在组织方面，要害是要打破部门之间的“墙”，建设跨部门的团队，提倡以主顾为中央 ，关注整体绩效的企业文化。事业部制是较量 适合这一生长阶段的组织结构模式，它有利于加速开发新手艺 、研制新产物、投资新项目、增添 其市场反映速率 以及调动中高级治理职员 的起劲 性。
衰退阶段衰退阶段的企业，必须把自己当成一个初创企业，从零最先 ，重新评价情形 和企业资源，重新制订 一样平常 竞争战略，举行 组织刷新 和创新，才可能获得竞争优势，才有可能再次走上生长之路。