财政管控：某中型民营石材公司整体 财政管控优化提升案例剖析
引：企业整体 控制的资产规模迅速重大 起来，若是 企业整体 资源治理和管控系统 没有响应 地跟上法式，则很容易使企业整体 陷入严重的失控状态。资金流 转失控、投融资失控、营业 失控、账务失控、职员 失控司空见惯，有些整体 总部甚至 搞不清旗下子公司资产、欠债状态 ，不知道本整体 处在什么水平的风险之中。
在市场竞争中，企业整体 无疑具有很是大的竞争优势。从企业整体 内部角度来看， 其规模重大 、联系纽带种类多、跨地域谋划 、多角化谋划 、跨行业谋划 等这些特点， 使得其在整体 管控特殊 是财政管控方面变得异常重大 ，也容易泛起种种问题，无法发 挥企业整体 应有的规模效应。从企业整体 外部角度来看，其所处的谋划 情形 具有很大 的不确定性，尤其是财政方面面临多方面的风险和磨练 。因此，怎样 实验 有用 的企业 整体 管控特殊 是财政管控，对企业整体 的康健生长至关主要 且意义重大。
下面让我们以一定的篇幅来先容 一下某民营石材企业的财政管控系统 优化项目。
1、公司简介
M整体 建设于1992年，整体 首创人实时捉住 了市场机缘完成了原始积累，之后通过对外吞并、收购、重组的方式，专注于石材领域纵深生长，将企业从石材生产销售的单一谋划 模式生长成为集石材开采、加工、工艺雕塑、装饰施工、建材市场运作为一体，而且在创新研发、并购整合人才建设等方面拥有竞争力的多元化、跨地域的大型整体 公司。
2、营业 概况
M整体 控股、参股4个矿山，为本整体 解决了“后顾之忧”：在生产方面，M整体 在天津武清、福建泉州两地建设南北两大生产基地，产物可以辐射状输往天下 各地；在市场上，M整体 在北京、 厦门、天津、长沙、深圳等地都设有子公司或参股公司、工厂，形成了强盛 的销售流通网络。
3、组织厘革的需求与配景
•M整体 意识到要想在业内做大做强，若是 仍然 凭证 以前的疏散的集权治理无法充实验 展 整体 的规模效应和协同效应，于是最先 逐渐向相对集权的财政管控模式蹊径 上迈进。
•从运营角度说，M整体 在组建初期是通过对几家子公司的吞并而来，整体 总部对子公司的管控能力较弱，因此接纳的是相对分权的管控模式。子公司大多各自自行谋划 治理，总部更多的关注子公司的绩效，对子公司谋划 历程关注较少。随着市场竞争越来越强烈 ，未来必须要关注子公司的绩效，总部必须提高子公司之间的协作以及子公司自身的运营。
从融资角度来看，原M整体 总部财政权限下放较量 彻底，但整体 扩张对资源 的需要使得总部引入了战略投资者，股权结构趋向合理，总部财政权限得以接纳。
在谋划 上，总部不仅关注子公司谋划 业绩，还最先 重点关注子公司谋划 的历程，要求子公司将重大事项实时向总部汇报，保持对子公司谋划 状态 的实时监控。
4、首先必须熟悉 清晰 总部与子公司之间的法人关系
M整体 由母公司、六个控股子公司、三个参股公司组建而成。母公司是具有自力 企业法人资格的控股企业，子公司也是独自法人企业并由母公司对其拥有所有 股权。参股公司是母公司对其参股但非控股的企业法人。母公司通过《公司法》、《公司 章程》等执律例 则，以制度形式对子公司举行 间接治理，从而支配子公司的重大决议 和生产谋划 运动。
严酷 意义上他们是一律 的，只是营业 关系有甲方乙方，最多是股东之间有重合、交织。
照料以为 ，凭证 公司法，这个总部设置了许多职能机构，但现实 上它也是最大股东的一个照料机构，不能直接对子公司行使权限。
M整体 总部的法人治理结构如下：股东大会作为整体 的所有者拥有最高决议 权力；董事会作为最高决议 机构，代表股东对整体 重大谋划 举行 决议 ；监事会作为监视机构监视董事及高管团队的行动；高管团队作为一样平常 营业 谋划 者和执行者。
5、理清财政管控现状
照料在这里提出，从哪些方面来评估呢？我们关注哪些方面呢？
首先综合评估权力集中度，或者说是总部对分子公司分权度的问题。
然后我们详细 从职能分配角度来看。
周全 预算治理，主要从流程方面，来看总部到底来怎么样组织下属各分子公司做预算治理的。
战略绩效治理，总部有没有审核 下属单元的战略绩效？历程怎样 监控的呢？对财政指标的告竣情形 是否完全掌控呢？
资金治理，下属公司的账户是不是自力 ？资金是不是集中到总部呢？下属公司是不是定期报送资金情形 报表呢？是天天 每周照旧每月？总部资金是否泛起严重的不平衡？各分子公司资金是不是有的欠缺 ，有的有大的闲资金闲置？财政用度是不是无谓的增添 ？
投融资治理，不是有评估，有立项，有调研，有测算呢，是总部向导 决议 照旧总部部门职能决议 ？是否存在过多的风险或者融资的成本过高问题，融资渠道是不是单一呢？有没有从需求来最佳融资额度呢？现有的投资有没有风险呢？是怎样 控制的呢？
财政信息治理，分子公司是不是统一？种种治理报表，财政报表是不是真实实时完整？科目是不是统一了？
会计监视与内部控制，用度控制怎样 举行 的呢？是否接受内部审查？是否总部有审查检查的功效或权限呢？
风险治理，有无科学的流程来提防 风险？有无预警机制？
财政职员 治理，财政认真 人是不是总部委派？流程怎样 ？
6、整体 现有的问题
整体 总部定位不明确，详细 体现在，管控权力分配上经常泛起重复，原则也不清晰 ，缺乏分权系统 。受地理缘故原由 影响，总部对分子公司的监察审计落实不力。整体 总部的战略投资资金治理尤其缺乏。
预算目的 不精准，完全体现公司整体 的战略头脑 ，而且一样平常 预算制订 历程中较量 粗拙，准确性不足，流于形式。
各分子公司资金账户多，结算速率 慢，资金调配不实时，而且有的子公司资金闲置，没有举行 较好的投资，甚至内部借用，而有的分子公司外部融资用度较量 高，没有较好的使用 整体 兄弟公司的资金，在资金上没有体现出整体 的优势。资金治理的信息化水平也不够。总部对各分子公司的资金状态 要相识 相对滞后。
投融资方面，整体 总体上来说欠债率在30%左右，地上尚有 相对的空间，有足够的偿债能力，谋划 也较量 稳健。但各分子公司却迥然差异，而且牢靠 资产方面与战略不相匹配。新项目投资严重滞后，落伍 于战略妄想 结构。
会计监视与用度治理方面，分公司用度治理，成本监控不够，害了整体 利益，总部审计部职员 太少，专业性缺乏，审计监察事情流于形式。
控股分子公司财政职员 大多数是分子公司任副职总部财政职员 派出做正职。但参股公司财政这方面怎样 去加入治理，一直得不到有用 的解决。
7、问题解决对策
总部明确定位，从传统的核算中走出来，加入到整体 重大谋划 决议 ，资源整合等事情中来，真正饰演好战略绩效治理，周全 预算治理，投融资治理，资金治理，风险治理，辅助决议 等角色。
完善预算流程，增强财政中央 周全 预算治理组织实验 的权限。
建设资金控制制度，保证资金的完整性，清静 性，正当性，效益性。从收入物料，营业 量，资金需求往来账目处置赏罚 ，资金盘货 库存限额，资金使用监控，审核审批，资金效益，资金的融资成本，各方面全方位举行 管控。
实验 资金集权集中治理。各分子公司资金所有 动态治理集中治理总手下 设资金结算中央 ，实验 统收统支，分子公司保留一定金额限度的流动资金，逐日 结余统一汇总到整体 的银行账户。这个要以预算相团结 。既要知足 分子公司营业 运营的需要，又阻止 过多闲置资金，这也能保证资金清静 。同时提高资金使用效率。此时结算中央 可以施展 接待中央 的作用，有用 平衡资金。
投融资这方面增强项目论证，甄别，评选评估，增强决议 治理，围绕整体 多元化焦点营业 结构，稳重 投入。开展多渠道融资战略，债务融资，股权融资，甚至是并购重组。促进整体 朝着最优资源 结构偏向生长。
从内部控制上来说，涉及到资金的谋划 营业 必须有监察，有审计，有配合的决议 审核，要害环节要有两个以上部门加入，当官防止重大的决议 失误，同时阻止 职务侵占。账实疏散，实物账目是脱离 治理的。优化重新审查财政软件系统的操作权限，阻止 长时间泛起可能的不合理征象 ，重大隐患扫除 。完善响应 的审核审批流程，财政治理等各项管控流程。
重新盘货 财政系统职能，从高管到职员的岗位职责，明确各岗位的权限和责任。实验 推动财政例会制度，在历程中发现问题，一连 改善。推动分子公司财政职员 轮岗制度，推动财政职员 ab角色制度。
构建整体 财政风险预警系统，通过每个月度的财政剖析 报表预算剖析 ，来辅助决议 。
后记：
这家公司的财政管控系统 建设优化生长任重道远，这不是一朝一夕的事情。还必须团结 财政系统，财政职员 人力资源设置 等因素一连 改善，稳重 推进。
作为照料呢，能够系统的发现问题，掌握财政管控问题的主要矛盾，提出公司能够落实、在未来几年内能够一直 实践的改善建议。详细 的实验 照旧要靠整体 自己。
王曾田，学名王印久，东南大学工学硕士，山东大学工商治理硕士，武汉大学研修生，10年国企、民企、创业型、上市公司事情履历 ，15年企业治理，咨询向导 教练履历 。专注于中小民营企业的生长咨询服务，主要从战略妄想 营销，组织治理，各方面资助到企业，主要以常年照料企业教练私人照料的方式开展事情。